案例列表

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郑刚, 林文丰 | 战略管理 | 2020-12-31

摘要: 2016年10月,蚂蚁集团把全球化、服务小微企业和信用体系确定未来十年的三大战略。三年之后,蚂蚁集团已发展成为世界最大的互联网金融独角兽,通过产品出海、技术出海、模式出海等方式开启出海之路,到如今国内活跃用户数超9亿,支付宝全球用户超12亿,遍及11个国际区域市场,且都占据市场前列。但蚂蚁集团的全球化之路并非一帆风顺。本案例介绍了蚂蚁集团是如何制定全球化战略,又是如何将全球化战略落地的,讨论了蚂蚁集团在全球化过程应对的挑战以及蚂蚁集团将做好全球化的举措。蚂蚁集团的发展之路为其他本土企业全球化战略具有借鉴意义。

吕佳颖, 黄易, 叶科 | 战略管理,市场营销 | 2020-11-04

摘要: 夜经济崛起的背景下,越来越多夜游景区进入大众视野,主题演艺、夜市街区等夜游产品一哄而上,夜游产品同质化的市场痛点也开始浮出水面。周庄景区从最初的夜间开放、拉长旅游时间,到升级夜游业态、营造休闲空间,再到融入数艺场景、创新文旅时空,最终实现了传统观光景区到休闲文旅空间的转型,并推出了全新的“夜周庄”品牌。本案例剖析了周庄夜游十五年来的发展历程和阶段特点,展现了周庄如何将文化与旅游深度融合,以新时空拉动新消费。

吴晓波, 李思涵, 徐宁 | 战略管理 | 2020-11-02

摘要: 在数字时代背景下,用户的出行需求与出行方式正在发生根本性的改变,传统车企如何寻找下一轮新的业务增长点成为关键。本案例描述了吉利根据用户需求的改变转变发展战略思维,由“为制造而造”到“为服务而造”,以曹操出行为业务准入口明确向移动出行服务提供商和信息内容提供商转型。通过B2C的合规化运营模式,并构建新的商业生态等方式积极探索“大出行”市场。揭示了传统制造企业如何在快速变化的环境中抓住“机会窗口”实现“超越追赶”,并为其他传统企业服务化转型提供借鉴。

魏江, 缪沁男 | 战略管理 | 2020-09-23

摘要: 本教学案例描述了钉钉在来往项目失败后,如何通过共创模式找准市场定位,通过持续不断地深入了解目标企业的痛点与需求,实现数字化操作系统的快速迭代和精准开发,构建起作为数字基础设施的业务优势和技术优势。在2020年初的新冠肺炎抗击战中,钉钉的数字化优势从企业应用领域拓展了其他组织应用领域,不仅助力多个防疫主体构建数字化平台,实现数字防疫,而且凭借过硬的技术能力经受了上亿并发流量的考验,支撑疫情期间多项社会大协同的实现。疫情过后,钉钉开始从通用型平台走向个性化平台,试图为不同的群体组织提供“千人千面”的数字化操作系统,成为群体组织数字化道路上的助力者。

吴晓波, 徐宁, 李思涵 | 战略管理,创新管理 | 2020-09-03

摘要: 新冠疫情的爆发加剧了汽车行业的下行压力,如何生存和发展,成为后疫情时代企业亟待思考的问题。“元动力”作为企业生存和发展的核心力量,支持吉利在全行业的危机中实现了有韧性的追赶与超越追赶。本案例通过阐述吉利近年来实践“快乐经营体”模式和以“高目标”为导向的激励机制,创造充分授权的组织氛围,激励员工发挥主动性和创造性参与企业经营的举措,试图揭示在面临高度动荡的外部环境和日益激烈的竞争格局下,传统制造业企业打破固有的刚性组织结构,赋能员工以建立组织韧性的有效途径,从而为其他传统企业提供借鉴。

李淑芳, 徐伟青 | 战略管理 | 2020-08-13

摘要: 南华零售公司前身为国营烟酒公司,以烟、酒、糖等副食品的批发兼零售为主要业务,在八十年代是副食品流通的主要渠道。1996年前后,随着中国市场经济的开放和流通体制的改革,南华零售公司的垄断优势丧失,其生存发展面临巨大挑战。为应对挑战,南华零售公司总裁秦总进行了一轮转型,对所属门店进行连锁经营改造,摒弃其他业务专营名烟名酒。然而从2015年开始,南华零售公司陷入经营困境,白酒不赚钱了,门店租赁比自己经营更划算。外部环境发生剧烈变化,以便利店和购物中心为代表的新型零售业态涌现、电子商务冲击市场,消费者被数量庞大的零售企业和多元化的零售业态、高速发展的电商业务分流。南华零售面临战略转型问题。是否转型,前进还是固守?战略转型大会上,便利店、购物中心的业态创新和发展电商业务的战略转型方案被提出,南华零售公司该如何转型?南华零售公司在战略转型的道路上面临艰难的抉择,让公司总裁秦总困惑不已。

王德静, 华中生 | 战略管理,信息管理与电子商务,创新管理 | 2020-06-17

摘要: 本案例描述了KG生物技术股份有限公司(以下简称KG生物)在新数字经济时代下为摆脱“传统生化和免疫产品以价换量、产品技术壁垒低、销售区域受限等”困境而进行体外检测商业模式创新的相关探索过程和内容。其探索内容主要为:伴随即时检测(point-of-care testing,简称POCT)技术迅速发展,KG生物的POCT类产品在营销过程中,利用诊疗数据的大数据分析以及移动诊疗APP应用模式进行探索,摆脱了传统生产销售模式,通过商业模式创新实现产品创新和信息共享,来提高经济和产能效益,突破诊断试剂这样传统行业所面临的困境,实现了公司自身业务的全面升级,更为整个行业通过商业模式创新实现新的价值创造带来全新的思考。使得KG生物经历了检测行业21世纪初的跌宕起伏后,凭借产品开发和产业服务两块业务的卓越表现,成为大健康板块唯一生物试剂企业。

吴晓波, 徐宁, 李思涵 | 战略管理,创新管理 | 2019-12-30

摘要: 2018年,京东方科技集团股份有限公司(简称:京东方)登顶显示面板总体出货量全球第一的宝座,目前已成为半导体领域全球第二大创新公司。然而这家在全球高技术工业中走向领先的中国企业,曾经却历经了“九九八十一难”,一度备受质疑、挖苦和嘲笑。本文以京东方为对象,详细阐述了京东方是如何从濒临破产发展成为显示屏领域的头部企业;如何从处于产业边缘的地位到能够建立自己的生产线,并向产业主流发起进攻。此外,描述了京东方在新一轮面板技术范式更迭所面临的机会与挑战。本案例对技术变化快、投资强度大的高技术企业抓住行业技术范式转变、提升自身技术能力以实现超越追赶,具有的借鉴意义。

徐伟青, 卢永达 | 战略管理,市场营销 | 2019-09-17

摘要: 网科科技服务有限公司是一家综合的信息和媒体运营商的服务商。其南通分公司是该公司在南通市场的独立机构。案例描述了在日趋严峻的市场情况下,其南通分公司面临客户结构单一、收入、利润规模难以获得更大的突破等现实情况。公司总经理王总想推行“客户多元化”、“服务平台化”模式的企业战略转型。但行动起来困难重重,公司内部对此意见不一。同时企业现有的组织与能力匹配已经很难跟上行业市场发展的步伐。该如何突围,网科公司南通分公司面临一个艰难的战略转型抉择。

杜健, 金易, 张大亮, 吴晓波 | 组织行为学/人力资源管理,战略管理 | 2019-09-10

摘要: 历经长达三年多的谈判协商,浙江吉利控股集团(下文简称“吉利”)于2010年8月2日年正式完成对沃尔沃轿车公司的收购。然而,衡量一起并购成功的标准并不简单在于完成资产交割,收购后的整合才是并购成败的关键。吉利对沃尔沃的收购,是典型的“蛇吞象”收购,在整合的过程中会遇到如来源国劣势、组织身份不对称、文化差异等带来问题,增加整合的难度和复杂度。因此,收购后沃尔沃CEO人选对整合战略执行至关重要。面对吉利内部并购沃尔沃团队核心成员T,沃尔沃收购前COO,S,经全球甄选的J,三个人选,到底谁才是最合适的人选呢?

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